¿A qué nivel de confianza puede llegar el líder coach con su gente?

Son grandes los temores de los gerentes en relación a establecer lazos de confianza, e inclusive de intimidad, con sus colaboradores. Acostumbro a preguntarles ¿qué es lo peor que podría ocurrir al promover y mantener una comunicación que aborde temas personales, y no sólo lo relativo a la relación personal?

Es sorprendente escuchar los paradigmas que mueven los comportamientos de los gerentes al relacionarse con sus colaboradores. He oído respuestas que van desde “podrían creer que la relación de trabajo es igual a la de amistad”, hasta otras como “la gente se echa a perder cuando tú la tratas bien”.

Según estas creencias no podemos ser jefes de nuestros amigos. Entonces, ¿no podremos llegar a disfrutar del contar entre nuestros colaboradores a las personas a quienes les tenemos mayor confianza? ¿Qué mejor colaborador que alguien a quien conocemos y sabemos que no nos traicionaría nunca? Supongo que a un amigo le puedo hablar con mayor franqueza de los temas laborales más complejos, y a su vez puedo exigirle mayor grado de apoyo por esa misma condición de amigo. Seguramente podremos comunicarnos con mayor sinceridad sobre las motivaciones o de las limitaciones para el logro de las metas, e inclusive sellar alianzas triunfadoras para tal fin.

Sobre “echarse a perder” por tratar bien a una persona, considero que no hay creencia más errada. Las personas no se echan a perder porque les demos un trato justo, considerado e inclusive amistoso. Si las tratamos mal, irrespetuosamente o en forma abusiva seguramente ocurrirán cambios en sus sentimientos hacia nosotros. Podemos llegar a generar animosidad y hasta resentimiento. Todos estos sentimientos negativos afectarían la relación laboral reduciendo la productividad del colaborador.

Creo que lo que ha ocurrido con las relaciones de Gerentes y Colaboradores es que se han cometido errores al inicio o durante las mismas. Son errores comunes el no establecer desde el comienzo las “reglas de juego”, horarios, responsabilidades, líneas de mando, objetivos y metas. Generalmente no lo hacemos por temor a ser mal vistos, o porque creemos que nos verán como tiranos exigentes desde los primeros contactos laborales. O tal vez porque damos por hecho que como se trata de una persona de nuestra confianza “debe saber lo que tiene que hacer en todo momento”.

Un líder coach no teme generar lazos de confianza con sus colaboradores; por el contrario, sabe muy bien que son necesarios. Desde el mismo inicio, y luego de poner en claro las reglas de juego, comienza a comunicarse de forma amigable, pero asertivamente y con firmeza. No deja de decir “te veo decaído, ¿tienes algún problema?”. Esto se llama empatía, y genera un sentimiento muy humano de solidaridad. Tal vez el líder coach no pueda hacer mucho por su colaborador, pero le ha mostrado su preocupación. Esto no le quita su autoridad, ni le impide seguir evaluándolo por el cumplimiento de sus metas. Tal vez si pueda hacer algo por él, y sin afectar la productividad laboral, negocie alguna concesión momentánea de horario para ayudarlo.

No hay que tener miedo de que el colaborador se quiera aprovechar, porque para eso un líder coach tiene seguridad en sí mismo, y con facilidad le hará ver hasta dónde puede apoyarlo y a partir de donde el colaborador tendrá que hacer un esfuerzo extra o conseguir apoyo de sus pares o de su familia para superar su problema. El líder coach nunca se convierte en muleta de su gente; siempre tiene claro su rol de acompañarlos para que alcancen sus metas de la forma más sencilla y haciendo uso del potencial con el que cuentan. Recordemos que el coaching, en el ambiente organizacional tiene como objetivo desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz.

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